開關電源廠質量總監為何怒向老板開炮?

ial; background-attachment: initial; background-origin: initial; background-clip: initial;">“還有”,我接著說,“我們公司也存在員工能力問題。我們公司的培訓體系欠缺,沒有相應的培訓制度。記得以前在艾默生時,我每講一節課公司還補貼150元錢,所有的會務工作都是秘書安排得好好的,現在看看我們公司,講課沒有一分錢補貼,我還得當秘書,每次講課都得自己布置會場,發會議通知,弄了幾次后,我都不想做培訓了。另外,我們工廠管理層自身的水平也低,能講課的也沒有幾個人,弄得就象武大郎開店。目前工廠里基層管理者的管理水平很低,但是又沒有人指點,而且這幫人也不聽指點,每次我給部門人員培訓,也邀請他們參加,但是幾乎沒有人愿意來聽課?!?/span>

 

問題五:我們公司缺乏先進的品質文化和對自己工作結果負責任的意識

 

“我要說的第五個管理問題就是,我們公司的品質文化有問題。我們公司目前對待品質、成本、交付的態度就是:交付第一,成本第二,品質第三,在面對品質和交付、成本相沖突時,我們往往將品質放在最后考慮,先將貨發出去再說。這樣的品質文化,出現品質問題就不奇怪了。另外,我們公司中缺乏對自身工作結果負責任的文化,比如說,我們的產品經過前加工環節流到后面的插件線,經常發現混料、加工錯誤等,我去找前加工主管張,他經常跟我說,這是工程部的作業指導書錯誤所造成,或者說是我們的來料品質有問題等,從來沒有想過自己要對自己的工作輸出負責任。我在三月份給工廠管理層培訓過,不管外部環節的輸入有什么問題,我們每個管理者都要對自己部門的工作結果負責任,但是目前公司的主流文化與此完全相反?!?/span>

 

我一口氣說了半個多小時,從公司老板、總經理、廠長及部門經理,大部分人我都毫不客氣地進行了指責和批評。

 

從那以后,我輕松了許多,一來大家都很配合我改進工作質量,所謂的“品質問題”的確大幅下降;二來即使有問題,老板也是找制造問題的部門領導去罵,不會找我了。

 

“質量很重要”,每個老板幾乎都這樣說,那是因為如果不這樣說,他的公司早就倒閉了。但是對于如何提高質量,誰對質量影響最大這個問題,很多老板都不太清楚。一旦產品質量上出了大問題,大多數的老板和經理都會認為,這是因為下面的管理者和員工能力不夠或責任心不強造成的,所以,就在公司里面召集各種各樣的反思會議,要求下面的人員進行反思,從來不會認為自己才是真正造成問題的人,真正需要反思的是自己。


, 一位質量總監發飆:“什么是品質問題?研發部將電路設計錯了,那叫研發問題;工程部將作業指導書寫錯了,那叫工程問題;生產線將一個產品做錯了,那叫生產問題……而現在,所有這些問題公司都叫品質問題,老板一聽是品質問題,就來罵品質部,就來罵我?!?/span>

 

這是一個真實的故事:一位品質總監在品質問題檢討會上,向老板、總經理和相關部門經理“開炮”。

 

僅僅半個月的時間,就有五六家客戶發來重大質量投訴。老板上火,打電話斥責我:“秦邦福,為什么我們最近有這么多問題?你作為公司的品質總監,是干什么吃的?!到底是你的能力有問題還是你的態度問題?”以前,類似挨罵的電話我接得多了,這次也許問題更加嚴重,在罵完以后,老板接著通知,本周六召集品質、生產、計劃、采購、物流各部門的經理開會,檢討近期的制造品質問題。

 

我知道,對于我來說,這又是一次批斗會,我幾近崩潰??紤]再三,我召集品質部的所有主管,向他們表示:“我們不能再這樣下去了!品質部從來沒有制造問題,但是公司每次有客戶投訴,都是品質部先幫別人“擦屁股”,再背黑鍋,最后是挨板子。這種局面必須在我秦某人手中得到徹底扭轉。我認為所有的品質問題都是公司管理上的問題。請大家將近期發生的典型問題反饋給我,我一定要向老板和經理們明確表達我的觀點。不成功,則成仁!”

 

有了放手一搏的想法,我心里倒冷靜了許多。在隨后的幾天里,我做了充分的準備,包括一份認真寫好的辭職書。

 

會上,我義無反顧地開炮了——“大家都知道,最近咱們公司的產品品質問題非常多,董總(老板)幾乎天天打電話罵我。作為公司的品質總監,公司品質搞不上去,我責無旁貸,但是只有我一個人來承受壓力是不夠的,也是不公平的。今天我有很多話要說,有的話可能還很難聽,如果大家不認可我的意見,可以隨時打斷我?!?/span>

產品品質問題歸根結底是管理混亂造成的

 

“首先,在我們公司,不管是客戶投訴、罰款,還是生產線返工,我們都喜歡給它戴個帽子,將之稱為品質問題,而一旦定為品質問題,所有的矛頭就指向了品質部?,F在,我想問大家一個問題:到底什么是品質問題?”

 

“我們定義問題,要按它產生的源頭來定義,比如說,研發部將一個電路設計錯了,測試指標通不過,我們應將它定義為研發問題;工程部將作業指導書寫錯了,導致產品做錯了,我們應將它定義為工程問題;生產線將一個產品做錯了,流到客戶處,我們應將之定義為生產問題;采購買回來的一個物料,不能使用,導致生產線返工,我們應將之定義為采購問題……而現在,所有這些問題我們公司都把它叫做品質問題,而老板一聽是品質問題,就來罵品質部,就來罵我?!?/span>

 

“對此,我感到無辜和無奈。我覺得,我們公司面臨這么多的品質問題,總結起來就是四個字:管理混亂?!?/span>

 

“就拿這次給我們帶來客戶強烈投訴的外協廠X來說,今年三月份在考察完這家外協廠后,我就強調這個外協廠不能再合作下去了?!?/span>

 

“姜總(常務副總),我記得當時我與凌廠長(工廠廠長)、許經理(計劃部)去X回來后,我分析了X的問題。當時我講了幾點,其中抱括:第一,我們當初選擇它是因為它的工廠處在順德,當地的工資水平較深圳低,但是它用的人多數是少數民族同胞,語言不通,難以培訓,員工素質難以保證。第二,X采用整體計件制,一個月下來,員工最多只有一兩天休息,每月發完工資,員工呼拉拉一辭職一大片,人員極不穩定。第三,X處在順德,距離公司較遠,客觀上造成它的反應慢、物流成本高。為了彌補這塊成本,勢必要想方設法在其它方面降低成本,比如焊錫、助焊劑、包材等自行采購的輔料,它都用便宜的,而這樣沒有底線地降成本,必然會引發品質問題。所以最后的結論是它不可能做出好品質產品。當時我發了郵件,提出應把這家外協廠關掉。我記得很清楚,我當時的郵件主送的是姜總,抄送了董總、凌廠長和許經理。但是你們沒有一個人回過郵件,理都不理,就這樣不了了之?!?/span>

 

我聲音很大,指著公司常務副總和老板說:“姜總、董總,我說的沒錯吧?這次某客戶出問題,我認為根本原因就是我們的外協廠選擇不當,而在這個選擇中,我作為公司的品質總監,根本無法發揮任何影響,但是出了問題挨罵的卻是我?!?/span>

 

姜總分辨了一句什么,我也不理會,接著說:“我認為這種局面不改變,我們公司的品質管理是很難有起色的,所以我們不僅要從源頭來解決問題,更要從源頭來定義問題。那么,到底什么是品質問題呢?我來告訴大家。我部門的IQC檢驗員,如果將一顆合格物料在檢驗的過程中損壞了,或者檢完后將之放錯了包裝袋,導致混料,這叫品質問題。我的OQC檢驗員檢完板后將之放混了,這也叫品質問題,因為它是由品質部所產生的。但是現在我們面對的問題,有哪一件是由品質部造成的?所以,我認為我們公司沒有品質問題,只有管理問題?!?/span>

 

“再拿2012年初那次質量事故來說,研發一部開發的模塊電源在客戶的設備上出現低溫不啟動,不良率100%。往下一查,問題更大,原來這款產品在開發過程中問題很多,測試部總共測了三輪,每一輪都測出一大堆問題,產品一直停留在中試狀態,沒有轉量產,但是研發一部的管理實在太爛,由于此項目的開發工程師中途離職,其項目經理因為事情多,竟然將此產品擱了下來,一個存在一大堆問題的產品留在中試狀態沒人理會。更要命的是,此產品在送樣后,客戶也沒有認真測試,就下來了訂單,截止到發現問題時,此款產品已出貨6000臺,客戶已安裝使用了3000臺?!?/span>

 

“這些問題不都是由于管理混亂造成的嗎?”當時,不知道哪里來的勇氣,我盯著老板說:“誰應該對這種管理混亂負責?當然是權力越大責任越大。董總,公司中你的權力最大,所有事你一人說了算,你應該負最大的責任?!倍偯鏌o表情。

 

然后,我指著公司常務副總說:“姜總,總部里面的事情基本上你說了算,你的責任第二?!苯又?,我指著工廠廠長說:“凌廠長,工廠這邊你的權力最大,公司品質管理做不好,你的責任排第三。你們三個有沒有什么意見?”

 

我停了大約一分鐘,看大家都沒有出聲,我深吸一口氣接著說:“既然大家不出聲,給我面子,那我就繼續說說我們公司的管理問題?!?/span>

 

問題之一:崇尚人治,強調品質是盯出來的;客戶水平提高了,我們卻沒有變

 

“我認為我們面對的最大問題就是,公司最高管理層的管理思維跟不上形勢的發展,具體表現在:崇尚人治,強調品質是盯出來的。出了品質問題就是員工不好好工作,責任心不強,品質部沒有好好盯住。所以解決問題的方式就是搞氣氛,出了問題后老板的處理方式永遠都批評、指責、罰款、開除,公司管理層從來不去想想,自己才是造成這些品質問題的根源?!?/span>

 

我轉向老板,“董總,我認為這就是你的問題?!蔽铱跉猱惓绤?、斬釘截鐵地說,“你以前那種人盯人的打法已經不靈了,現在需要的是全攻全守。道理很簡單,以前我們公司規模小,象做這樣一個產品,有可能與客戶溝通需求的是你,做電路設計的是你,進行工藝設計和器件選型的也是你,到生產線去跟蹤產品生產的還是你,而且當時可能就一兩條生產線,所以也許能盯得??;現在,你看我們近20條生產線,公司里面分工已經細化,研發工程師甚至都不知道他設計的產品在哪條線上生產,我們怎么盯得???”

 

“有的問題如果發生在七八年前我們最早的客戶那里,可能不會是嚴重問題,因為那時候客戶有思想準備,有些小問題他們自己就解決了??涩F在我們客戶的層次提高了,要求提高了,而我們的做法還沒有變,我們輸出的產品質量也沒有變,問題就來了,投訴也來了。什么是問題?問題就是現狀和目標(要求)之間的差距,目標或要求提高,現狀不變,問題就產生了?!?/span>

 

問題之二:集團軍的規模,游擊隊的打法,不出問題才怪

 

我繼續滔滔不絕,“我們公司總部加上制造中心,再算上為我司專門加工電源板的外協廠,員工總人數應該超過了2000人,我們的銷售額今年應該會超過9億人民幣,這已經不是一個小公司的規模了,但是你看看我們公司員工的做事風格,可以用一句話形容:‘跟著感覺走,走到哪里算哪里’。各部門、各個環節的工作要求不明確,員工按流程、按要求做事的意識差。前幾天我們一個變壓器在版本升級后,供應商送來的還是老版本的物料。我很奇怪,按慣例,我們公司不是所有的定制件在版本升級的同時會更改料號的嗎?為什么這次沒有改?我去找尹經理(材料技術部的經理),他的答復是:‘我們認為能管好的就不改料號,管不好的就改料號?!沂潞笪疫€專門調查了關于定制件版本升級的管理,發現公司根本就沒有文件對此項工作進行規定。ISO9000的精髓有兩個,一個是文件化,另一個是過程管理。我們公司的文件化水平低我想不用我說了,至于過程管理嘛,我記得剛來時,連一份公司各個業務過程管理圖都沒有,公司對于過程管理連一點概念都沒有,這怎么不會出問題?不出問題才怪!”

 

問題之三:公司的組織分工與權力分配存在很大問題,高級管理者的職權與角色錯位

 

我掃視了會議室中的所有人,見沒有一個人答腔,就接著放言:“我認為第三個大問題就是公司的組織分工與權力分配存在很大問題,高級管理者的職權與角色錯位?!蔽覍χ境崭笨傉f:“姜總,你哪里象個總經理,你分明就是個工程師嘛,你百分之八十的時間都在做工程師的活,我每次到你的辦公室找你談事,你要么是在看一個器件的選型,要么在討論一個技術問題,要么在幫采購部談價錢,作為總經理,該管的事情你管了多少?我以后稱你為全能工程師好了?!?/span>

 

盡管被我說得一愣一愣的,但是姜總還是肯定我的說法,“是,你說得有道理,我在管理上的確存在問題?!?/span>

 

我接著說我的:“我不明白公司為什么一定要搞一個制造中心管委會來管工廠,我對這種組織架構的評價就是一句話:大鍋飯,執行力差。凌工總是認為他只是管委會主任,不是工廠廠長,所以工廠中出現的問題要管委會六個人來負責,而權力卻掌握在他一個人手中。另外,我認為我們品質部的位置非常尷尬,明著說是公司品質部,實際上是工廠品質部,我所管理的品質人員全部都集中在工廠端,對于品質問題產生的源頭研發部,我們沒有資源配置?!?/span>

 

“我在201011月份進公司時,就要求公司給品質部在研發部和中試部配置資源,監管研發質量,但是老板認為研發部是他和姜總在管,不會有大問題,我只要將工廠端的品質管好就行了?!?/span>

 

沒有人插話,我接著說:“我們公司掌權的只管瑣碎事,不做管理,也不懂管理,只是口號說得好聽,什么‘一榮俱榮,一損俱損’,現在品質部因為沒有權力,要做點事太困難了。我們經常有漏測試的產品流到市場上,我想推動將目前測試后畫顏色的方式改為測試后蓋章的方式,以實現責任追溯的功能。就這么一個小事,我親自推了3個月,現在還沒有結果?!?/span>

 

“這個事情是這樣的,我們上次在參觀一家給TCL生產空調控制板的廠家時,看到他們的員工在測試完后都會蓋一個數字章在PCB上,以追溯是哪位員工測試的。我第一次提出來用一模一樣的方式在我們工廠推行時,制造二部的經理認為他可以找到更好的章,結果折騰了兩個月,也沒找到合適的印章,此事也不了了之。后來我又找工程部人員去購買印章,結果買來的東西還是蓋不了,因為蓋在我們的PCB上,很容易被擦掉。此問題直到現在也沒解決?!?/span>

 

問題四:公司想做的事情太多,自身能力不足,資源配置不當

 

“我要說的第四個管理問題是:我司的資源配置存在問題。我們公司號稱要做中國的西門子,結果這兩年,同時進入多個行業,但是公司的資源有限,很多工作做得太粗。我們研發一部產品上的標簽錯誤問題層出不窮,我在找結構部調查原因時,柳經理(結構設計部經理)和我說,因為事情太多,結構部只有3個人,所以標簽在打樣和給供應商簽承認書時,根本就沒有審核環節。一個人一不小心做錯事,最終的結果就是批量性錯誤?!?/span>

 

“我覺得,我們公司就象是一只獅子,不管有沒有力氣,也沒來得及舔一舔身上的血,見到獵物就想上去抓?!?/span>

 

“這兩年,公司在內部管理上很少下功夫,一門心思去找客戶,招研發人員,只想著把產品做出來,對內部管理上存在的問題聽之任之,認為只要業務規模一做上去,這些問題就會得到解決?!?/span>

 

“請問大家,這個資源配置沒有做好,造成品質問題頻發,難道也是我品質總監的錯?”我越說越激動。

 

| 發布時間:2019.02.13    來源:    查看次數:1266

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